Mengelola (Managing) Teknologi Pendidikan

6

Mengelola

J. Ana Donaldson

University of Northern Iowa

Sharon Smaldino

Northern Illinois University

Robert Pearson

Presiden, Provinent Corporation, Toronto

Pengantar

Teknologi pendidikan adalah studi dan etika praktek untuk memfasilitasi pembelajaran dan meningkatkan kinerja dengan menciptakan, menggunakan, dan mengelola proses teknologi yang tepat dan sumber daya.

Meskipun objek manajemen telah bergeser selama bertahun-tahun, manajemen telah menjadi fungsi penting dalam teknologi pendidikan sejak lapangan dimulai pada tahun 1920-an. Dalam pernyataan definisi formal pertama, manajemen dipandang sebagai diperlukan untuk mengendalikan produk dan proses yang digunakan dalam bidang (Ely, 1963). Pada saat publikasi 1972 definisi, gagasan manajemen termasuk pengawasan personil dan operasi organisasi (Ely, 1972). Sebagai sistem pemikiran menjadi lebih luas, pendekatan sistem menjadi paradigma dominan untuk berpikir tentang proses manajemen dalam pengembangan instruksional dan sistem pembelajaran berbasis teknologi (asosiasi untuk Pendidikan Komunikasi dan Teknologi, 1977) mengikuti teori yang diusulkan oleh Heinich (1970). Pada saat definisi 1994 diterbitkan, manajemen berarti perencanaan, koordinasi, pengorganisasian, dan pengawasan sumber daya, informasi, dan sistem pengiriman dalam konteks pengelolaan instruksional desain (id) proyek (Seels & Richey, 1994).

Bab ini berfokus pada konsep dan prinsip-prinsip yang berkaitan dengan mengelola proses teknologi yang tepat dan sumber daya. Teknologi pendidikan, apakah bertindak sebagai desainer instruksional, sekolah spesialis media, atau konsultan belajar, berurusan dengan masalah manajemen, sebanyak profesional lainnya yang dapat dilakukan. Mereka bekerja dengan sumber daya yang terbatas untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu yang ditentukan apakah mereka mengelola proses, seperti id, atau sumber daya, seperti koleksi bahan ajar. Mengetahui model id yang paling relevan, memiliki alat yang tepat, dan memiliki tim orang terampil penting bagi keberhasilan, tapi begitu repertoar keterampilan manajemen. Orang bisa mengatakan bahwa manajemen yang efektif merupakan unsur penting untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukanterlepas dari apa pekerjaan mungkin memerlukan (Kotter, 1999).

The Audiovisual Paradigma Mengelola

Fungsi manajemen adalah pusat teknologi pendidikan pada zaman paradigma audiovisual. Dari munculnya bidang instruksi visual yang pada tahun 1920 melalui perluasan bidang pendidikan audiovisual di the1970s, profesional teknologi pendidikan bekerja terutama sebagai direksi atau koordinator lembaga pelayanan media. Dalam pendidikan dasar / menengah, mereka bertugas di organisasi seperti di gedung sekolah, distrik sekolah, atau tingkat negara lembaga pendidikan daerah. Dalam pendidikan tinggi, pusat-pusat media disajikan lembaga keseluruhan atau unit seperti sekolah dan perguruan tinggi, misalnya, fakultas kedokteran dan perguruan tinggi pendidikan. Tugas utama mereka adalah untuk memperoleh bahan audiovisual dan peralatan, untuk menjaga koleksi, dan untuk membantu guru mengidentifikasi dan menggunakan bahan-bahan untuk meningkatkan pengajaran mereka.

Audiovisual Pendidikan Direksi

Hitungan pertama dari distrik sekolah direksi instruksi visual yang pada tahun 1946 menunjukkan 164 direksi (asosiasi Pendidikan nasional, 1946). Angka itu telah meningkat menjadi hampir 700 oleh 1954 (asosiasi Pendidikan nasional, 1955). Angka-angka tersebut terus tumbuh dengan meningkatnya pendanaan pemerintah federal pendidikan setelah tahun 1958. Misalnya, keanggotaan Davi, yang hampir setengah bekerja sebagai direktur media yang sekolah atau koordinator, tumbuh dari 3.000 pada tahun 1958 menjadi 11.000 pada tahun 1970. Dengan 1975, 56% dari keanggotaan AECT (pengganti Davi ini) memegang posisi yang terutama administrasi (Molenda & Cambre, 1977).

Tugas-tugas administratif yang dilakukan selama periode ini adalah banyak dan beragam. Mereka termasuk mengakuisisi, katalogisasi, menyimpan, mengambil, dan mendistribusikan bahan audiovisual; mengawasi produksi audiovisual dan televisi sumber daya; memperoleh, memelihara, dan menggunakan hardware audiovisual; perencanaan dan fasilitas untuk menggunakan media di kelas mempertahankan; mempromosikan penggunaan yang tepat media antara guru dan pengorganisasian in-service program pengembangan profesional untuk tujuan itu; mengelola tenaga profesional dan non-profesional; penganggaran untuk operasi lembaga; dan mengevaluasi layanan yang ditawarkan (Erickson, 1968). Overlay pada semua operasi ini adalah rasa yang jelas bahwa misi yang lebih besar adalah untuk membawa perubahan, untuk memodernisasi dan meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Oleh karena itu, fungsi-fungsi administratif lainnya dipandang melalui lensa manajemen perubahan (Erickson, 1968; Peterson, 1975).

Instructional Design Consulting

Mulai akhir tahun 1970-an dan terus berlanjut sampai tahun 1980-an, populasi lapangan bergeser dari pekerjaan di sekolah terhadap pekerjaan di universitas dan dari tugas administratif untuk peran konsultasi id. Di kebanyakan organisasi, konsultasi id berevolusi dari proses produksi sebagai bahan teknologi pendidikan menjadi lebih terlibat dengan teori instruksional. Mereka datang untuk melihat peran mereka sebagai berkolaborasi dengan instruktur untuk mengembangkan lingkungan belajar yang lebih produktif untuk belajar siswa. Sebagaimana dibahas dalam bab 2, perubahan peran ini dirangsang sangat oleh gerakan instruksi diprogram dan dilanjutkan sebagai cognitivist dan perspektif konstruktivis datang ke kedepan. Kekhawatiran dengan mengelola fungsi cenderung bergeser ke arah manajemen proyek id daripada mengelola bahan dan peralatan, tetapi lensa manajemen perubahan tetap utuh dan, pada kenyataannya, diperluas sebagai proses id datang untuk dilihat lebih dan lebih sebagai proses sosial sebanyak hal teknis.

Integrasi AV dan Sekolah Perpustakaan

Di sekolah, tahun 1970-an melihat pergeseran umum tanggung jawab untuk bahan dan jasa audiovisual dari teknologi pendidikan untuk pustakawan sekolah, yang sudah bertanggung jawab atas bahan ajar berbasis cetak. pusat audiovisual dikonsolidasikan dengan perpustakaan sekolah, dan orang dengan sertifikasi perpustakaan cenderung untuk mengambil alih sebagai sekolah spesialis media perpustakaan jangka -the disukai oleh American Association of Pustakawan Sekolah (AASL). Namun, bagi mereka yang terus bekerja di layanan media sekolah dan universitas, beberapa fungsi administratif bertahan, berkembang secara bertahap sebagai teknologi komputer menjadi semakin meluas. Schmid (1980) mengidentifikasi fungsi utama sebagai mengelola personil; memilih, memperoleh, dan peralatan menyebarkan; memilih, memperoleh, katalogisasi, dan mendistribusikan bahan ajar; mempromosikan layanan media center; mengembangkan hubungan klien yang konstruktif; dan melaksanakan semua fungsi ini dengan akuntabilitas, dijaga melalui memperoleh dan menganalisis data mengenai biaya dibandingkan layanan yang disediakan.

Diversifikasi baru-baru ini

Melalui tahun 1990-an dan awal 2000-an, demografi AECT terus beralih dari manajemen media center. Pada tahun 2006, hanya 15% dari anggota AECT bekerja di posisi direktur media (dibandingkan dengan 56% pada tahun 1975). Dan pada tahun 2006, hanya 11% bekerja di pendidikan menengah / SD (dibandingkan dengan 39% pada tahun 1975), sedangkan profesor dan desainer instruksional merupakan 34% dan 11% dari keanggotaan masing-masing (Pershing, Ryan, Harlin, Hammond, & AECT, 2006 ). Layanan media pembelajaran masih sedang ditawarkan di sekolah-sekolah dan perguruan tinggi, tetapi mereka kemungkinan besar akan dikelola oleh para profesional selain anggota AECT, dan mereka semakin dibayangi oleh layanan yang berfokus pada pengiriman berbasis komputer.

Tampilan kontemporer Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan

Definisi

Manajemen berarti efektif mendalangi manusia, proses, infrastruktur fisik, dan sumber daya keuangan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Manajemen yang efektif adalah penting terlepas dari pengaturan.Apakah media center yang mendasarkan produk dan jasa yang ditawarkan dalam keterbatasan keuangan kabupaten sekolah ', sebuah program pengembangan fakultas universitas berbasis yang beroperasi sebagai pusat biaya, atau swasta e-learning perusahaan dengan laba yang menakutkan dan kembali-on investasi (ROI) target untuk pemilik dan pemegang saham, manajemen yang efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai dan klien puas sementara anggaran terpenuhi.

Saat ini, manajemen sering dipandang sebagai sinonim dengan manajemen proyek. Memang, program teknologi pendidikan tingkat pascasarjana yang berfokus pada manajemen sering fokus pada manajemen proyek.Seperti yang akan kita lihat, manajemen proyek merupakan jenis penting dari kegiatan manajemen tetapi hanya salah satu dari beberapa fungsi manajemen umum ke lapangan.

Seels dan Richey (1994) manajemen didefinisikan sebagai fundamental fungsi pengendali; kontrol yang dilakukan sebagai perencanaan, koordinasi, pengorganisasian, dan pengawasan tindakan. Tindakan ini menampakkan diri dalam hal empat subdomain dari teori manajemen dan praktek: manajemen proyek, manajemen sumber daya, manajemen sistem pengiriman, dan pengelolaan informasi. Menurut Seels dan Richey, manajer adalah pemimpin yang memotivasi, langsung, pelatih, dukungan, memantau, delegasi, dan berkomunikasi dengan rekan-rekan mereka. Pandangan manajemen sebagai fungsi pengendali telah menjadi bagian dari konsep teknologi pendidikan sejak penerbitan definisi pertama pada tahun 1963 (Januszewski, 2001). Pandangan manajemen diambil di sini memperluas melampaui pandangan mengendalikan dan menjadi perspektif yang lebih komprehensif dari peran manajer sebagai pemimpin juga (Woolls, 2004).

Manajemen dan Kepemimpinan

Literatur manajemen menarik perbedaan antara praktek pengelolaan dan praktek terkemuka. Sebagai Seels dan Richey (1994) menunjukkan, mengelola secara fundamental tentang kontrol saat memimpin pada dasarnya adalah menetapkan arah untuk sebuah organisasi, mengemudi sejalan dengan tujuan yang telah ditetapkan, dan memotivasi setiap tingkat organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Kedua fungsi sangat penting dan keduanya sangat erat terjalin (Woolls, 2004). Namun, sulit untuk membayangkan besar manajemen tanpa kepemimpinan yang besar. Hal ini sama seperti yang sulit untuk membayangkan seorang pemimpin yang adalah manajer yang buruk. Sebagai Kotter (1999) mencatat, kepemimpinan dan manajemen adalah dua sistem yang berbeda dan saling melengkapi tindakan. Masing-masing memiliki fungsi tersendiri dan kegiatan yang khas."Keduanya diperlukan untuk sukses dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan volatile" (hal. 51). Sebagaimana telah kita lihat, mengelola benar-benar tentang berurusan dengan sifat kompleks dari suatu organisasi dan memberikan janji kepada pelanggan dan stakeholder. Dengan tidak adanya manajemen yang baik, organisasi (atau proyek) turun ke dalam kekacauan. Setiap sistem tindakan mencoba untuk mencapai hal yang sama: memutuskan apa yang perlu dilakukan, menciptakan jaringan dari orang-orang dan hubungan yang mencapai apa yang perlu dilakukan, dan memastikan bahwa orang benar-benar melakukan pekerjaan.

Kepemimpinan dan manajemen perubahan. Kepemimpinan sering tentang mengatasi perubahan. Menurut Kotter (1999), organisasi dipimpin melalui proses perubahan yang konstruktif dengan terlebih dahulu menetapkan arah-visi masa depan bersama dengan strategi untuk sampai ke sana. Kepemimpinan menyelesaikan perubahan dengan menyelaraskan individu dalam organisasi untuk mencapai tujuan seperti yang ditetapkan-dengan menciptakan kelompok-kelompok individu-individu yang yang memahami visi dan sangat berkomitmen untuk melihat melalui. Kebanyakan dari semua, kepemimpinan adalah tentang memotivasi dan menginspirasi orang-memastikan semua orang terus bergerak ke arah yang benar bahkan ketika keadaan menjadi sulit (Kotter, 1999).

Menetapkan arah bukanlah hal yang sama seperti perencanaan jangka panjang. Ketika para pemimpin menentukan arah mereka mengumpulkan berbagai masukan-masukan dari sesama karyawan mereka, masukan dari rekan-rekan mereka (para pemimpin lain di dalam dan di luar organisasi), masukan dari pelanggan, dan masukan dari pasar dan analis pasar. Pemimpin hati-hati menilai kinerja masa lalu dan mencari tren dan pola yang dapat menginformasikan lintasan masa depan yang optimal. Para pemimpin yang efektif dapat berkomunikasi terampil kepada seluruh stakeholder-dan kunci dalam bahasa yang mereka mengerti-mana organisasi ini dan negara masa depan ke arah yang harus kita perjuangkan. Kotter (1999) mencatat bahwa strategi organisasi terbaik jarang cemerlang inovatif; mereka didasarkan pada data yang solid dan analisis suara dan dapat dikomunikasikan dengan jelas dan penuh semangat kepada semua pemangku kepentingan organisasi.

Perencanaan strategis adalah tugas penting bagi manajemen dalam organisasi apapun. "Penilaian kebutuhan biasanya berfungsi sebagai langkah pertama dalam upaya perencanaan strategis yang sedang mempersiapkan diri untuk proses pemilihan solusi yang tepat untuk tantangan dan peluang di tangan sambil membangun komitmen bersama untuk arah organisasi di masa depan" (Leigh, 2006). Komponen lain dari membuat keputusan adalah untuk menerapkan alat-alat penting dari analisis efektivitas biaya (Levin & McEwan, 2001). Perencanaan sangat penting, tapi analisis efisiensi dan efektivitas hasilnya pada imitatif apapun juga penting untuk siklus evolusi sebagai organisasi berkaitan dengan konstan perubahan.

Mencapai perubahan berkelanjutan dalam suatu organisasi berarti membuat orang semua bergerak ke arah yang sama, menyelaraskan kegiatan mereka dengan gol. Menyelaraskan adalah lebih dari sebuah tantangan komunikasi dari desain tantangan organisasi. Dan tantangan komunikasi bukan tentang menggambarkan tujuan jangka pendek, bukan salah satu dari berkomunikasi visi untuk sebuah organisasi yang mungkin beberapa tahun di jenis visioner masa depan pesan sulit untuk kerajinan dan menyampaikan. Para pemimpin yang efektif harus mampu melukiskan gambaran masa depan yang pada saat yang sama cukup berbeda dari kondisi saat ini, tetapi juga dilihat sebagai dicapai oleh sebagian besar karyawan. Seorang pemimpin yang efektif harus dianggap sebagai kredibel dan dapat dipercaya oleh sesama karyawan, atau visi akan jatuh di telinga tuli. Sangat penting bahwa para pemimpin berjalan pembicaraan. Para pemimpin yang efektif mencari setiap kesempatan untuk memperkuat pesan mereka: di setiap rapat staf, di pendingin air, dalam buletin mingguan, dan selama sesi dengan anggota staf individu pembinaan. Keselarasan juga datang melalui pemberdayaan. Pemberdayaan benar-benar semua tentang pelaksanaan kepemimpinan di seluruh organisasi-bukan hanya di ruang rapat atau kantor sudut. Para pemimpin yang efektif memberdayakan semua orang untuk mendorong perubahan yang jelas sesuai dengan arah bahkan ketika perubahan ini mungkin sesaat destabilisasi.

Akhirnya, karena mendorong perubahan adalah fungsi kepemimpinan, seorang pemimpin yang terampil harus mampu menghasilkan tingkat tinggi antusiasme untuk arah organisasi. Oleh karena itu, memotivasi staf adalah semua tentang menanamkan tingkat yang tepat dari komitmen untuk jalan di depan yang akan menopang semua orang ketika hal mendapatkan sedikit bergelombang-dan pasti mereka akan melakukannya.Fungsi manajemen mendapat hasil melalui sistem dan kontrol. Para pemimpin yang baik memotivasi orang dengan cara yang berbeda. Para pemimpin yang baik selalu mengartikulasikan visi organisasi dengan cara yang beresonansi dengan nilai-nilai audiens mereka menangani, membuat tantangan di tangan penting dan berarti bagi orang lain. Pemimpin juga sering melibatkan rekan kerja, bawahan, dan atasan dalam memutuskan bagaimana mencapai visi organisasi. Ini menanamkan perasaan penting kepemilikan di seluruh organisasi. Dengan demikian, para pemimpin mendukung orang lain melalui pembinaan, pemodelan peran, mengakui, dan kinerja yang sukses menguntungkan (Covey, 1991).

Singkatnya, manajemen yang efektif dapat dilihat sebagai kombinasi pelengkap dari enam manajemen dan kepemimpinan fungsi:

Pelaksana	Terkemuka
perencanaan	penetapan arah
Pemantauan	penjajaran
Mengontrol	Memotivasi

Perencanaan, monitoring, dan fungsi pengendalian dapat dilihat sebagai komponen penting dari manajemen. Setelah perencanaan selesai, tim proyek adalah "terlibat dalam memantau status proyek, berkomunikasi kemajuan kepada stakeholder, dan mengelola varians dan risiko yang muncul selama pelaksanaan proyek" (Andreadis, 2006, hal. 960).

Manajemen Kinerja

Kinerja manajemen telah memiliki banyak arti yang berbeda selama bertahun-tahun. Salah satu makna adalah untuk memantau dan mengontrol kualitas kinerja individu yang bekerja dalam suatu organisasi. Pada awal 1900-an, masalah yang berkaitan dengan jaminan kualitas berarti inspeksi, yang merupakan metode utama yang digunakan untuk memastikan kualitas produk. Pada tahun 1940, kualitas mengambil membungkuk statistik. Dengan berkembangnya produksi massal selama Perang Dunia II, menjadi perlu untuk menerapkan bentuk yang lebih ketat kontrol kualitas: pengendalian kualitas statistik (SQC). Pekerjaan dasar untuk SQC dikreditkan ke Walter A. Shewhart (1939) dari Bell laboratorium. Metode statistik yang digunakan untuk mengontrol kualitas dalam variasi normal dari proses tertentu. Diagram kontrol statistik membantu manajer operasi menentukan apakah variabilitas dalam produk adalah dalam kisaran normal. Pendekatan ini secara signifikan mengurangi kebutuhan untuk inspeksi.

Saat ini, manajemen kinerja makna telah diperluas untuk merujuk pada perspektif yang memandang setiap aspek dari sebuah organisasi dalam hal standar kualitas. Standar kualitas yang sering dilihat dari perspektif pelanggan: adalah produk atau jasa organisasi memenuhi atau melampaui persyaratan pelanggan sekarang dan di masa depan (Schroeder, 2000)? Kinerja manajemen sering digambarkan dalam hal siklus kualitas yang memerlukan urutan berulang dari langkah-langkah:

·                     mendefinisikan atribut kualitas atas dasar kebutuhan pelanggan

·                     memutuskan bagaimana mengukur setiap atribut

·                     standar kualitas yang ditetapkan

·                     Membangun tes yang sesuai untuk setiap standar

·                     Cari dan penyebab yang benar berkualitas buruk

·                     Terus membuat perbaikan (Schroeder, 2000)

Pendekatan SQC kurang tentang menemukan cacat dan memperbaiki mereka dan lebih lanjut tentang memastikan bahwa cacat tidak dibuat di tempat pertama.

Terkait erat dengan SQC adalah suatu filosofi manajemen yang dikenal sebagai "total manajemen mutu" (TQM), strategi yang dikembangkan W. Edwards Deming untuk meningkatkan kualitas produk dan layanan dengan melekatkan kesadaran akan masalah kualitas di antara semua anggota organisasi. Orang Jepang mengadopsi konsep TQM di awal 1950-an untuk membantu dalam kebangkitan budaya bisnis mereka. Perusahaan Amerika mulai menerapkan TQM pada 1980-an sebagai respon kompetitif bagi keberhasilan pertumbuhan bisnis Jepang (Mehrotra, nd).

Bonstingl (1992) mengidentifikasi prinsip-prinsip TQM yang ia percaya dapat diterapkan ke sekolah-sekolah dan yang ia merasa bisa membuat "sebuah revolusi berkualitas di pendidikan." Pertama, TQM membutuhkan fokus pada pelanggan dan pemasok. Bonstingl membayangkan guru dan siswa membentuk tim yang bersama-sama menciptakan produk pertumbuhan sekolah-masing-masing siswa terus menerus. Pilar kedua dari pendekatan TQM adalah dedikasi untuk perbaikan terus-menerus. Sebagaimana dibahas dalam bab 3, bagaimana kemajuan diukur sangat penting untuk mencapai produktivitas. Bonstingl menganjurkan bahwa sistem penilaian yang merusak lingkungan belajar yang produktif; ia direkomendasikan pendekatan portofolio sebagai alternatif. TQM ketiga pilar adalah melihat organisasi sebagai suatu sistem, sehingga sekolah harus memahami proses yang menyebabkan produk mereka sebelum mereka bisa maju, pandangan sangat kompatibel dengan mapan perspektif sistem teknologi pendidikan itu. Akhirnya, keberhasilan pelaksanaan tergantung pada komitmen manajemen puncak, yang berarti bahwa para pemimpin sekolah harus menunjukkan "terpadu, terlihat, dan dedikasi konstan" prinsip-prinsip ini (hlm. 7).

Manajemen Teknologi Pendidikan

Setelah meninjau konsep-konsep yang terkait dengan mengelola dan memimpin secara umum, itu adalah baik untuk fokus sekarang pada manajemen dalam teknologi pendidikan per se. Hal ini mungkin terbaik dilakukan dengan kerangka kerja berdasarkan objek manajemen. mencari di berbagai organisasi di mana teknologi pendidikan digunakan-dari sebuah perusahaan 10.000 orang, dengan 5 orang belajar kantor pendukung di sebuah perguruan tinggi, ke sekolah masing-masing Media Kegiatan pengelolaan program teknologi pendidikan pusat-cenderung diarahkan ke satu dari empat objek: mengelola proyek, mengelola sumber daya, mengelola kinerja orang, atau mengelola program. Tujuan dari manajemen proyek adalah untuk memastikan bahwa solusi yang tepat untuk masalah kinerja tertentu dikembangkan dan diimplementasikan pada waktu, sesuai anggaran, dan dengan spesifikasi yang telah ditetapkan pada awal proyek dalam kerangka waktu yang ditetapkan (Seels & Richey, 1994) . Tujuan dari manajemen sumber daya adalah untuk memastikan bahwa koleksi sumber dikembangkan, dipelihara, dan tersedia sesuai kebutuhan melalui berbagai sistem pengiriman untuk mengatasi pengajaran kebutuhan instruktur dan siswa belajar. Tujuan dari manajemen personalia adalah untuk menyediakan kondisi bagi orang untuk berhasil dalam memainkan peran mereka dalam pekerjaan organisasi. Semua manajemen fungsi-fungsi-dan lebih-termasuk dalam proses yang lebih besar pengelolaan program, pengawasan secara keseluruhan dan pengendalian serangkaian kegiatan terkait yang sedang berlangsung dalam sebuah organisasi.

Manajemen Proyek

Seperti disebutkan sebelumnya, manajemen proyek merupakan fungsi manajemen dipahami dengan baik dalam bidang teknologi pendidikan. "Manajemen proyek yang baik menghemat sumber daya organisasi, meningkatkan produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan bahwa proyek akan berhasil" (Andreadis, 2006). Proyek-proyek tersebut biasanya memerlukan desain dan pengembangan bahan ajar dan sistem; oleh karena itu, basis pengetahuan tentang manajemen proyek id tumbuh sepanjang tahun 1980 sebagai praktek reflektif dan penyelidikan maju di daerah ini (Greer, 1992). Manajemen proyek Id dibahas panjang lebar dalam bab 4.

Di jantung dari manajemen proyek adalah individu yang akhirnya bertanggung jawab untuk berhasil menyelesaikan proyek. Dalam proyek-proyek besar, manajer proyek akan sering perlu untuk mendelegasikan tanggung jawab untuk tugas-tugas utama. Sementara tanggung jawab dapat didelegasikan, akhir akuntabel tidak bisa. Dengan demikian, manajer proyek adalah wasit akhir perselisihan dalam tim proyek dan bertindak sebagai titik kontak dengan pelanggan. Manajer proyek biasanya tidak teknis para ahli. Seperti judulnya, mereka tidak melakukan pekerjaan; mereka mengelola pekerjaan (Kerzner, 2005).

Manajemen proyek dipraktekkan untuk memastikan bahwa proyek diskrit, satu set tugas yang dimaksudkan untuk mencapai hasil tertentu, selesai tepat waktu, sesuai anggaran dan dengan spesifikasi klien. Seorang manajer proyek bekerja dengan klien untuk menetapkan hasil proyek, anggaran, dan garis waktu untuk menyelesaikan proyek. Sebagai proyek berlangsung, ruang lingkup sering berubah. Manajer proyek harus mengkaji implikasi dari perubahan ini dan menetapkan hasil baru proyek, anggaran, dan garis waktu. Manajer proyek bertanggung jawab untuk banyak tugas sepanjang hidup proyek. Manajer proyek biasanya dimulai dengan bekerja dengan klien untuk membangun struktur tata kelola proyek. tata kelola proyek meresmikan struktur pengambilan keputusan proyek-terutama yang di sisi klien memiliki kewenangan untuk menandatangani kiriman diselesaikan serta membuat jelas poin antarmuka utama antara tim proyek dan klien. Menetapkan aturan dasar dari proyek ini adalah langkah pertama dan satu kritis yang sering diabaikan.

Manajemen proyek memerlukan melanggar proyek ke dalam tugas diskrit dan subtasks. Tim proyek memberikan tugas masing-masing durasi dan mengidentifikasi semua kontinjensi penting. Kontinjensi mendikte urutan di mana tim proyek dapat menyelesaikan tugas-tugas. Client sign-off adalah salah satu jenis yang paling penting dari kontinjensi. Memiliki klien menyetujui storyboard atau desain antarmuka sebelum produksi beberapa materi pembelajaran, seperti kursus e-learning, sangat penting untuk menghindari upaya proyek boros hilir. Jenis lain dari kontinjensi termasuk ketersediaan asosiasi terampil, akses ke peralatan, dan penyelesaian tugas-tugas yang mereka masukan kunci untuk tugas-tugas selanjutnya. Perangkat lunak manajemen proyek, seperti proyek Microsoft, telah menjadi bantuan penting bagi manajer proyek. Manajer proyek menggunakan perangkat lunak untuk membuat daftar semua proyek tugas, kontinjensi, jangka waktu, dan sumber daya. Grafik visual yang dihasilkan oleh program (disebut "Gantt chart") tidak ternilai dalam berkomunikasi secara efektif dengan klien. Manajer proyek juga harus waspada untuk mengurangi risiko keterlambatan proyek. Ada dua jenis penundaan-orang yang disebabkan oleh tim proyek dan lain-lain yang disebabkan oleh klien. Dalam kedua kasus, penundaan memaksa manajer proyek untuk menyesuaikan jadwal proyek dan perubahan dalam jadwal proyek sering mengakibatkan biaya proyek yang lebih tinggi.Penundaan yang disebabkan oleh tim proyek biasanya berarti bahwa usaha lebih dari yang diperkirakan telah dikeluarkan yang berarti biaya tim proyek untuk menyelesaikan proyek naik. Biaya ini tidak dapat diteruskan ke klien. Selain itu, penundaan akan hampir pasti mengganggu klien. Klien diinduksi penundaan dapat prasmanan anggaran proyek hanya sebanyak. Penundaan klien biasanya terjadi pada penyampaian sign-off poin dalam jadwal proyek. Seorang klien dapat diberikan dua hari untuk meninjau rencana pelajaran, tetapi klien memakan waktu seminggu. Hal ini memiliki beberapa implikasi. Jadwal proyek secara keseluruhan dapat terlempar, sehingga keterlambatan dalam tanggal akhir proyek. Kedua, sumber daya yang dijadwalkan untuk tugas selanjutnya perlu dialokasikan kembali untuk tugas-tugas lain. Hal ini tidak selalu mungkin dan menganggur sumber daya yang awalnya tidak diperhitungkan akan berdampak pada anggaran proyek secara keseluruhan. Seperti perubahan, itu adalah tanggung jawab manajer proyek memberikan kesan kepada klien implikasi keuangan dari klien dikenakan penundaan kembali pada klien. Negosiasi peningkatan anggaran karena penundaan klien adalah salah satu tugas yang paling sulit bagi seorang manajer proyek tapi penundaan klien yang dikenakan sering penyumbang terbesar peningkatan biaya.

Manajemen Sumber Daya

The pengelolaan sumber belajar menambahkan dimensi lain untuk peran manajer. Tanggung jawab meliputi beberapa tugas yang berkaitan dengan informasi dan infrastruktur pengiriman. Dalam definisi 1994 sebelumnya, subdomain dari manajemen sistem pengiriman dan manajemen informasi ditujukan selain untuk proyek dan pengelolaan sumber daya (Seels & Richey, 1994). Fokus saat ini mempertimbangkan dua tanggung jawab ini sebagai komponen integral dari manajemen sumber daya. Tanggung jawab sistem pengiriman meliputi "kombinasi dari metode penggunaan yang digunakan untuk menyajikan informasi instruksional untuk pelajar menengah dan" (Ellington & Harris, seperti dikutip dalam Seels & Richey, 1994, hal. 51). Sumber informasi melihat bagaimana informasi untuk pembelajaran disimpan, ditransfer, atau diolah (Kerzner, 2005). Interpretasi yang direvisi dari pengelolaan sumber daya terlihat secara holistik pada sistem sumber daya dan jasa, konteks untuk memberikan sumber daya, dan bagaimana konten tersebut dikelola untuk pembelajaran yang efektif (Schmidt & Rieck, 2000).

Mengelola sumber daya juga mencakup tanggung jawab mengawasi sistem pengiriman dan proses yang digunakan untuk menyampaikan produk. Bagaimana informasi yang diperlukan disimpan, ditransfer, dan diproses juga termasuk dalam kategori manajemen ini (Schmidt & Rieck, 2000).

Apakah itu spesifikasi produk, praktik terbaik, atau penelitian dan pengembangan (R & D), organisasi seperti mereka beroperasi menghasilkan sejumlah besar pengetahuan formal dan informal. Pengetahuan manajemen dipraktekkan untuk memastikan bahwa hanya pengetahuan organisasi yang paling berguna ditangkap, didokumentasikan, dan dibuat tersedia bagi orang yang tepat dalam organisasi (Haney, 2006).

Bahkan organisasi modern sederhana bergantung pada beberapa bentuk teknologi informasi-apakah komputer, jaringan sederhana, atau ponsel. Manajemen teknologi informasi dipraktekkan untuk memastikan bahwa infrastruktur teknologi organisasi benar disesuaikan dengan kebutuhan organisasi itu dan tetap up to date dengan biaya yang masuk akal.

Woolls (2004) mengidentifikasi cara-cara di mana media center sekolah dan media spesialis paralel model bisnis untuk pengelolaan sumber daya. Fasilitas sekolah media center itu sendiri membutuhkan tingkat pengelolaan. Koleksi, yang merupakan komponen utama dari fasilitas, membutuhkan pemantauan terus-menerus dan memperbarui. Ruang fisik yang sebenarnya harus diatur baik secara fungsional dan menarik. Sumber daya ini terus-menerus membutuhkan dari memperbarui dan upgrade, sering membutuhkan inovasi cara memanipulasi anggaran yang terbatas.

Manajemen Personalia

Proyek dan program apapun memerlukan orang yang tepat untuk memastikan keberhasilan penyelesaian proyek (Schmidt & Rieck, 2000). Kinerja manajemen termasuk memastikan bahwa ada cukup banyak orang dengan keterampilan yang tepat untuk melakukan pekerjaan pada waktu yang tepat dan untuk biaya terendah dengan sumber daya yang diperlukan. Menyeimbangkan kapasitas untuk menuntut adalah penundaan besar tantangan-terutama di perusahaan jasa profesional yang harus berurusan dengan pelanggan dikenakan.

Sebuah jadwal proyek ditata dengan baik hanya bagian dari persamaan. Memiliki tim proyek yang tepat adalah sama pentingnya. Efektif hasil manajemen personalia di orang yang tepat melakukan tugas-tugas yang tepat (Haney, 2006). Manajemen personalia dan manajemen proyek sangat erat terkait. Sebuah rincian terampil tugas proyek akan menghasilkan yang terbaik tenaga kerja cocok untuk tugas tersebut. Biaya manajemen personalia yang buruk dapat menjadi signifikan. Menetapkan anggota tim proyek kurang mumpuni tugas akan menghasilkan tugas memakan waktu lebih lama dari seharusnya dan kualitas mungkin menderita.Menetapkan anggota tim proyek yang berkualifikasi tinggi untuk tugas akan menimbulkan biaya yang lebih tinggi juga jika biaya ini belum diperhitungkan dalam anggaran proyek secara keseluruhan. Jika beberapa proyek yang berjalan secara bersamaan, pekerja terampil sering perlu untuk dimanfaatkan di beberapa tugas yang berbeda sehingga menyulitkan tantangan pengelolaan sumber daya. Manajemen personalia juga tentang memastikan bahwa orang yang tepat yang tersedia seperti tugas perlu dimulai. Memiliki anggota tim proyek duduk diam dapat menambah biaya yang signifikan untuk overhead organisasi-biaya yang sering tidak diperhitungkan dalam anggaran proyek. Dalam banyak kasus, spesialis media sekolah bertanggung jawab untuk staf paraprofesional dan / atau beberapa pengaturan media center, masing-masing dengan stafnya sendiri (Woolls, 2004). Seringkali, para paraprofesional melayani fasilitas sementara spesialis media terlibat dalam tugas-tugas lain atau terletak di bangunan lain. Tanggung jawab ini menghasilkan kebutuhan untuk mengelola kinerja personel lain (Morris, 2004). Sebagai manajer personalia, spesialis media harus mengidentifikasi individu yang berkualitas, mengawasi kinerja mereka, membantu mereka dalam pengembangan profesional berkelanjutan, dan menyediakan mereka dengan motivasi untuk terlibat dalam kualitas pelayanan. Selain itu, spesialis media sering dituduh mengevaluasi staf (Schmidt & Rieck, 2000). Kualitas dicapai melalui memiliki staf yang terlatih dan sangat termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan benar pertama kalinya (Addison & Haig, 2006).

Manajemen Program

Kadang-kadang ada kebingungan antara proyek syarat dan manajemen program.

Program adalah misi didorong, memiliki durasi yang lebih besar, dan biasanya mengandung beberapa proyek. Proyek didorong oleh spesifikasi, memiliki batas waktu tertentu, dan menghasilkan produk, paket, atau layanan. Contoh hasil proyek termasuk sistem berbasis komputer pendidikan, buku pelajaran, dan laporan evaluasi. Proyek memiliki karakteristik umum seperti awal tertentu dan titik akhir, deskripsi hasil yang diharapkan, dan spesifikasi untuk produk deliverable.(Branson, 1996, hal. 303)

Manajemen proyek dianggap melibatkan usaha jangka pendek tanpa otoritas jangka panjang (Seels & Richey, 1994), sedangkan pengelolaan program mendukung program berkelanjutan jangka panjang yang merupakan bagian integral dari tujuan organisasi.

Pendekatan modern untuk manajemen program yang mungkin paling dicontohkan oleh karya Crosby (1979). Gagasan Crosby dari nol cacat menyarankan bahwa biaya untuk menemukan dan memperbaiki kesalahan jauh lebih besar daripada biaya mencegah kesalahan dari terjadi di tempat pertama. Crosby berpendapat bahwa kita dikondisikan untuk percaya bahwa itu baik-baik saja untuk membuat kesalahan. Oleh karena itu, perspektif modern manajemen program telah berubah dari reaktif, aktivitas inspeksi yang berfokus menjadi kegiatan menghindari kesalahan yang lebih proaktif. Jadi kualitas kinerja dicapai melalui proses suara. Sebuah kinerja kualitas dicapai melalui penawaran produk dan layanan yang dipahami dengan baik dan leverage komponen umum sebanyak mungkin.

Pemasaran sebagai penggerak manajemen program. Mengenai prinsip perbaikan terus-menerus, menilai keberhasilan proses pembelajaran memiliki berbagai aspek. Mengukur hasil dimulai dengan komunikasi yang efektif antara pemangku kepentingan kunci-supervisor dan pekerja line, administrator sekolah dan guru, dan sebagainya. Para aktor utama harus menyepakati siapa pelanggan dan bagaimana kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi (Andreadis, 2006). Pada kebanyakan bisnis, penjualan dan kegiatan pemasaran adalah sebagai penting bagi keberhasilan sebagai pengiriman barang tepat waktu, sesuai anggaran, dan pada tingkat kualitas yang diharapkan. Pada dasarnya, pemasaran dan penjualan adalah tentang memahami kebutuhan pelanggan dan mampu menyelaraskan nilai pelayanan atau penawaran produk organisasi kepada pelanggan. Memang setiap entitas organisasi yang menyediakan produk atau layanan kepada orang lain, baik sebagai pusat biaya atau profit center, harus peduli dengan memahami kebutuhan pelanggan dan membentuk suatu korban yang memberikan nilai. Oleh karena itu, sebagai organisasi saat ini menjadi semakin berfokus pelanggan, peran pemasaran adalah mendapatkan menonjol.Memang, pemasaran sekarang dilihat sebagai fungsi integratif utama antara pelanggan dan fungsi utama lain dari organisasi (Kotler, 2003). Organisasi yang tidak sinkron dengan kebutuhan pelanggan mereka ditakdirkan untuk gagal. Stereotip pandangan salesman mobil yang digunakan adalah jauh dari realitas organisasi pemasaran modern. Semakin literatur bisnis memandang penjualan sebagai bagian dari fungsi pemasaran dalam suatu organisasi (Brethower, 2006).

The "empat P" adalah salah satu konsep yang paling klasik dalam pemasaran. Produk, harga, tempat, dan promosi menentukan keasyikan utama dari fungsi pemasaran dalam manajemen. Produk adalah alat pemasaran-mix yang paling dasar karena merupakan tawaran nyata organisasi ke pasar. Apakah korban organisasi adalah suatu produk atau jasa, perlu prihatin dengan membentuk korban dengan cara yang beresonansi dengan klien. Ini berarti kebutuhan pemahaman pelanggan dan menerjemahkan kebutuhan ini ke dalam desain produk, fitur produk, dan kualitas produk yang memuaskan pelanggan. Harga adalah alat pemasaran-campuran lain penting bahwa semua penyedia layanan harus peduli dengan, terlepas dari penyedia layanan posisi sebagai pusat biaya atau keuntungan. Harga adalah jumlah uang pelanggan siap untuk membayar untuk layanan tertentu atau produk. Harga harus sepadan dengan nilai tawaran yang dirasakan. Jika hal ini tidak sejajar, pelanggan akan beralih ke sumber lain. Tempat mencakup berbagai macam kegiatan organisasi melakukan untuk membuat layanan atau produk yang tersedia untuk target pelanggan. Untuk organisasi layanan internal, masalah tempat adalah kunci, terutama karena tempat kerja menjadi lebih dan lebih terdistribusi. Dalam beberapa kasus, organisasi memilih untuk bekerja melalui perantara (saluran mitra). Akhirnya, promosi berbicara langsung kepada nilai positioning bagi pelanggan. Promosi memerlukan serangkaian kegiatan yang berkomunikasi persembahan kepada pelanggan dengan cara yang jelas dan menarik.

Teori pemasaran kontemporer menunjukkan bahwa ada nilai dalam melihat empat P tidak dari perspektif penjual tetapi dari perspektif pelanggan (Lauterborn, 1991). Dalam pandangan ini, empat P menjadi empat Cs:

4P:	4C:
Produk	Kebutuhan pelanggan dan Mau
Harga	Biaya kepada pelanggan
Tempat	Kenyamanan
Promosi	Komunikasi

Woolls (2004) menyarankan bahwa spesialis media juga harus mempertimbangkan cara-cara untuk memasarkan media center, baik di dalam organisasi dan komunitas yang lebih besar. Seringkali, karena anggaran berkurang, itu adalah peran spesialis media untuk memasarkan media center untuk memastikan keberhasilan yang terus menerus. Ketika pendanaan sulit, spesialis media harus kreatif dalam cara-cara pengelolaan anggaran, tetapi juga dengan cara-cara untuk menemukan sumber daya tambahan untuk menambah media center.

Mengelola perubahan sebagai bagian dari manajemen program. Dibangun ke manajemen mutu dan kepemimpinan adalah kebutuhan untuk menyediakan kendaraan untuk perubahan. Perubahan adalah bagian tak terelakkan dari setiap organisasi-terutama di lingkungan bisnis yang dinamis saat ini. "Perubahan sangat kompleks; itu jarang unidimensional atau searah dan dapat datang dari dalam organisasi sebagai akibat dari kebutuhan yang diidentifikasi secara internal atau bisa dikenakan pada organisasi sebagai akibat dari perubahan eksternal "(Malopinsky & Osman, 2006, hal. 39). Manajemen perubahan dipraktekkan untuk memastikan transisi yang terorganisir dan predicable terjadi dari satu negara organisasi yang lain. Manajemen perubahan sering melibatkan organisasi, pekerjaan, dan tugas desain ulang serta pelatihan, pembinaan, dan dukungan kinerja.

Agar adil, peran manajer perlu dijelaskan dalam hal agen perubahan . Ellsworth (2000) mengidentifikasi beberapa karakteristik dari agen perubahan yang dapat dipertukarkan dengan deskripsi seorang manajer. Di antara karakteristik yang dijelaskan adalah visioner, buku, perencana, dan evaluator. Seperti kita melihat peran manajer dalam organisasi apapun, kita melihat jenis yang sama dari tanggung jawab. Jelas, manajer berfungsi sebagai agen perubahan dalam organisasi.

Kinerja manajemen adalah jenis teknologi kinerja manusia (Schaffer & Schmidt, 2006). Kinerja manajemen dipraktekkan untuk memastikan bahwa anggota organisasi menerima umpan balik tepat waktu dan korektif terhadap kinerja kerja mereka dan bahwa kinerja teladan yang sesuai dihargai.

Evaluasi program dalam program manajemen. Evaluasi program adalah fungsi lain dalam pengelolaan program. Evaluasi memastikan bahwa program, layanan, atau lini produk tertentu memberikan nilai dimaksudkan juga untuk mengungkap hasil yang tidak diinginkan yang penting. Dalam beberapa kasus, evaluasi program adalah formatif yaitu, tujuan evaluasi adalah untuk mendiagnosa masalah dan merekomendasikan perubahan selama pengembangan dan pengujian tahap.

Juga termasuk dalam Woolls '(2004) daftar tanggung jawab untuk spesialis media adalah bahwa dari evaluasi produk dan proses. Spesialis media bertanggung jawab untuk penilaian lanjutan dari kualitas sumber daya pusat media. Evaluasi ini umumnya diharapkan akan dilaporkan setiap tahun. Selanjutnya, proses atau cara di mana media center digunakan oleh pelanggannya adalah juga bagian dari siklus evaluasi. Tidak hanya catatan sirkulasi penting tetapi juga mengumpulkan informasi tentang interaksi dengan klien sangat penting untuk menunjukkan efektivitas dari media center.

Ringkasan

Meskipun peran seorang manajer dapat menutupi empat tingkat dijelaskan, beberapa tema terulang kembali dalam setiap bidang tanggung jawab. Peran menjadi agen perubahan merupakan aspek penting dalam setiap bidang. Ini adalah salah satu tempat di mana manajer perlu untuk menampilkan dia atau keterampilan kepemimpinan inovatif untuk memindahkan individu ke arah pendekatan yang inovatif. Masalah-masalah pribadi dan anggaran juga merupakan teman setia dari setiap jenis manajer. Penekanan pada klien juga menjadi pertimbangan penting bagi semua manajer. Fondasi profesi kita didasarkan pada keyakinan bahwa semua pekerjaan akan dilakukan dengan cara yang etis yang memenuhi standar tinggi bidang teknologi pendidikan.

Seperti yang telah dibahas, ada banyak komponen untuk manajemen yang efektif. Benang dasar yang terjalin dalam semua aspek manajemen adalah pentingnya evaluasi. Pada semua tahap dalam peran seorang manajer adalah persyaratan bahwa produk desain instruksional sejajar dengan kebutuhan klien. Hal ini benar apakah manajer adalah fungsi sebagai manajer proyek, manajer sumber daya, kinerja manajer, atau manajer program. Evaluasi adalah proses yang berkelanjutan yang harus diintegrasikan ke dalam setiap tahap teknologi pendidikan. Dengan penekanan saat ini pada keselarasan dengan standar dan pedoman legislatif, proses ini keselarasan bahkan lebih penting daripada di masa lalu.

Manajemen yang efektif dan kepemimpinan adalah kunci untuk praktek teknolog pendidikan. Teknologi, menurut definisi, bekerja dengan orang lain untuk memecahkan masalah di dunia nyata. Pekerjaan ini harus direncanakan dan disampaikan dan orang-orang yang melakukan pekerjaan harus dipilih, didukung, diawasi, kompensasi, dan diakui. Teknologi pendidikan harus efektif berinteraksi dengan pelanggan mereka dan pemangku kepentingan. Ini berarti jelas memahami kebutuhan pelanggan dan menerjemahkan kebutuhan ini menjadi produk dan jasa yang beresonansi di pasar.Ini berarti posisi nilai produk dan layanan sehingga pelanggan bersedia membayar untuk mereka. Dan karena teknologi pendidikan sering dilemparkan dalam peran agen perubahan, mereka harus memiliki kemampuan untuk memimpin secara efektif-untuk mengarahkan, untuk menyelaraskan, dan menginspirasi.